文‖华夏银行运营管理部总经理 王涛
王涛
高级经济师，华夏银行运营管理部、产业数字金融部总经理。负责华夏银行运营体制改革、企业级流程重构、网点转型升级，以及数字技术智慧运营等工作。主持建设华夏银行新一代智能柜台、厅堂管家服务平台、网点智慧生态圈、机器人工厂等多项重点项目，相关项目成果荣获中国人民银行金融科技发展一等奖等多个奖项。
机器人流程自动化（简称RPA）作为近年来快速崛起的新型数字化工具，可有效提高生产率，同时最大限度地减少人对于传统的重复性、人工劳动密集且风险和失误率高的业务操作，以更低的成本和更快的速度实现自动化。
加快数字化转型，为金融创新工程添砖加瓦
为响应国家加快数字经济建设战略部署，以价值创造和支撑华夏银行业务长远发展为目标，构建支撑全行向移动化、智能化、平台化、开放化快速发展的现代数字技术引擎，华夏银行2018年开始在运营管理部试行RPA项目，2019年与尊龙凯时人生就是搏公司合作，引入自主RPA产品并建立实施团队，2020年在“企业级流程重构”的战略指引下，按品牌化标准建立机器人工厂，从组织、流程、平台和产品四个方面构建研发及运营为一体的全行性数字化劳动力的核心能力，推动RPA技术在全行各部位、各条线的应用，实现“机器换人”。
1．集约化的组织架构
成立RPA运营指挥中心，由总行组建业务与技术相整合的项目团队，负责全行RPA工厂建设及产品的规划、采购、实施与运维，子公司龙盈智达负责RPA技术实施，实现对需求、技术和运营完全的自主掌控。同时设立总、分行技术人员联动开发团队，调动全行力量形成快速开发网络。
2．标准化的管理流程
制订并下发《华夏银行机器人流程自动化管理办法》和《华夏银行机器人流程自动化实施细则》，明确了各部门工作职责，以及业务数据的管理要求，并在专设RPA需求审批模块，实现全行的标准化集约化管理。
3．一体化的平台部署
华夏银行建立起成熟的RPA框架 ：采用可视化开发环境，使开发人员可快速上手，轻松编辑开发场景 ；总行统筹安排RPA产品采购、业务管理和系统部署工作，灵活分配机器人，并通过丰富的业务角色配置，实现业务场景分层管理 ；搭建可视化的中控平台，实现在PC端和移动端实时监控场景，及时处理异常情况。
4．品牌化的产品运用
以品牌化为目标打造“小夏”品牌“数字员工”产品，有规则、有秩序地对RPA应用的场景进行拓展，以更好的服务支撑业务需求，让RPA成为员工的数字助手，逐步将数字员工纳入全行员工体系。
多方面改造创新，打造华夏专属“数字动力”
华夏银行根据自身情况与RPA的技术优点，以构建“数字劳动力”的方式，从业务、技术和组织三个方面进行创新，打造华夏专属版RPA。
1．业务创新
（1）超强工作效率，释放劳动力。
利用RPA连续工作、标准化操作的基本特质，有效解决总、分行业务人员高重复性数据录入、大量数据核对、耗时长但任务时间短、错误率高等问题，替代人工达成难以保质量按期完成的工作目标，释放了困在大量耗时且繁琐的日常工作的劳动力。
（2）打破信息孤岛，优化业务流程。
已上线的“企业基本存款账户智能审核备案”“转久悬账户标注”等多个场景，通过业务流程梳理再造打通行内与三方系统无法数据传输的壁垒，解决了业务数据无法复用、需要登录多系统操作等问题，并创造性地将RPA场景嵌入业务流程中，在业务运行的节点触发RPA替代人工，巧妙
地打通业务断点，达到优化整体业务流程的目的。
（3）人机交互，创新员工工作方式。
创造性在运用辅助机器人和全自动机器人相结合的模式，解决了不同生产环境之间的壁垒和需客户端使用安全密钥的登录问题多重问题，辅助机器人成为“数字员工”新成员，更灵活与员工相互合作，而辅助机器人与全自动机器人相互配合弥补了两者无法触及的业务点，更有效释放了因配合难度大、但容错率低的复杂工作所带来的巨大压力。
2．技术创新
（1）非侵入、低代码、灵活部署、快速交付。 RPA是依托软件机器人技术的数字化劳动力，具有“低代码”“非侵入”“模拟人工”“开发周期短”及“部署灵活”等技术特点，业务人员可轻松上手进行自动化流程的配置和设计工作，快速交付任务。
（2）RPA+AI进化升级为IPA。通过与CV、OCR、NLP、语音识别ASR、语音合成TTS、深度学习等多元AI技术的融合加持，让智能机器人真正拥有人类的视觉、听觉和大脑，使RPA升级进化为机器人智能流程自动化（IPA)，拓展RPA的使用边界，可进一步释放自动化的潜力与价值，使RPA这个“数字员工”更智能化。华夏银行已成功利用机器深度学习技术、图像识别技术从而实现了图形验证码的识别，从而解决了机器人登录过程中验证码录入问题。也成功利用Nginx反向代理及白名单模式打通内外网访问权限，实现生产网访问互联网资源的权限。
（3）打造无差异性云开发平台，在华夏银行云服务器上创建RPA开发环境，并进行了统一部署、统一配置，开发人员可登录其中任意一台服务器进行开发，解决了环境差异性对RPA流程带来的影响。
3．组织创新
（1）构建工厂化建设体系。
通过搭建机器人工厂，将RPA由单一任务的自动化处理模式转变成数字化劳动力的全流程自动化，是使RPA项目发展变为集约化、规模化、成本效益最大化的解决方案。由专业的运营团队和技术实施团队，联合打造了一支业务和技术相融合的敏捷实施团队。运营团队协助业务用户进行场景的挖掘和需求分析，技术实施团队根据业务用户的需求进行场景开发设计，敏捷实施团队实时保持与业务用户沟通共同确认场景需求，通过开发前置、需求分析、场景开发、上线部署和技术运维等工厂化管理实现快速交付。建立总行实施和总分联动实施两种模式，提高各方参与度，满足多层次开发需求。建立“云开发”运营模式，打造流动性开发团队，逐步搭建“开放式人才超市”。
（2）建立全能型人才培养机制。
华夏银行制定了全行数字化人才培养计划，面向全行针对不同岗位人员制定一系列专题培训课程，培养业务科技复合型类人才，提升全行对RPA应用的认知度和RPA场景的挖掘与分析能力，并通过定期举办资格认证考试，建立全行RPA业务与技术人才库，打造“人人了解RPA，人人使用RPA”的良好氛围。
（3）打造实时透明宣传社区。
一是在员工移动平台设立机器人专栏和官方账号，通过打造实时透明交流渠道、分享RPA相关知识和建立RPA场景库一系列举措，提升RPA数字产品应用度，挖掘经济效益新增长点。二是定期全行通报，让RPA项目实施情况透明化。三是建立RPA贡献度的激励机制，对积极参与RPA项目的人员，可获得创新积分奖励。通过条线间、部门间、总分行间协同合作，将标准化、流程化、自动化、智能化扩大应用至规模化，获得连横式价值进阶，产生更大的规模效益。
（4）举办“春蕾”行动为RPA推广加码。
按照《华夏银行2021—2025年数字科技转型行动方案》要求，为助力全行数字化转型，面向全行举办为期一年的“春蕾”行动。向全行招募业务和技术骨干，按照总行和各区域分行，划分为总行、东部、南部、中部、西部和北部6个开发团队，并在完成团队任务的前提下，根据各开发团队提出新场景的数量、创新性、推广性、难度性、数字化营收等维度进行评估，对人才培养、项目宣传推广和积极承接RPA场景落地实施情况进行考量，通过各方面综合考虑决定PK排名，对成果显著并高质量完成工作任务的团队和个人颁发奖励，并进行年度总结表彰。成立总行平台维护团队，对完善COE（卓越中心）工作机制、培养人才、推广应用案例、平台更新搭建和技术保障制定目标，并进行阶段考核。全面梳理共性需求，在总行端进行企业级整合，避免重复开发，优化资源。建立统一的RPA数字化营收统计机制。深度挖掘场景，强化RPA在日常工作参与度，提升“数字员工”影响力。
需求驱使规模发展，“数字员工”创造数字化营收
2019年3月，随着第一批应用场景“交易信息查询通知”“一般结算账户备案”等在北京、深圳等分行试点，并逐步推广至全行近1000家营业机构。截至2022年12月末，全行运行中的场景共329个，在建场景数17个，团队规模由26人增长到186人，总分联动实施分行已达33家，涉及子公司2家，统计2022年度总分行RPA数字化营收约1,966.93万元，全年节省工时超18万个小时，约可替代22701人天工作量。
